Em certa conversa com um herdeiro de uma grande empresa familiar, ele me disse:
“Meu pai tem 78 anos. Ele criou todo esse valor do zero! Tem muito apreço pela empresa, assim como nós, os herdeiros, que acompanhamos parte de seu esforço, dedicação e pioneirismo. Mas ele tem muita dificuldade em delegar e quando falamos sobre preparação de sucessores ele muda de assunto. E diz que ainda está em plena forma. Felizmente está mesmo, mas essa postura deixa uma neblina no horizonte futuro da empresa. Estamos preocupados.”
Esse relato, embora pessoal, é tristemente comum.
A literatura e a prática nos mostram que a sucessão não começa com o sucessor. Começa com o sucedido — e, na maioria das vezes, o maior obstáculo à continuidade saudável da empresa é justamente quem a fundou.
Segundo o IBGC, mais de 65% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão formalizado. Mas ter esse plano, por mais bem estruturado que seja, como aponta o professor Manfred Kets de Vries (INSEAD), não garante o sucesso pois o processo vai muito além da estrutura: ele é profundamente psicodinâmico. Envolve luto, identidade, poder e, sobretudo, o medo do esquecimento.
Fundadores, especialmente os de primeira geração, se confundem com suas empresas. Eles são a cultura, a história, o pulso. Pedir que “larguem o comando” é, muitas vezes, como pedir que abram mão de quem são. E é aqui que a governança sozinha falha — porque a sucessão não é um projeto técnico. É um processo humano.
Já acompanhei famílias em que o plano estratégico era exemplar, mas a conversa real — aquela sobre legado, medo, ego, amor e frustração — nunca acontecia. Nesses casos, o que paralisa não é a falta de estrutura. É o silêncio afetivo.
Por isso, ao abordar um processo sucessório, costumo começar por uma pergunta ao fundador:
“Que papel você gostaria de ocupar quando não for mais o CEO?”
A resposta, quando vem, costuma revelar tudo: as dores, os desejos ocultos, os vínculos não resolvidos.
A boa sucessão exige mais do que um plano. Ela exige coragem emocional, espaço de escuta, e a presença de alguém neutro que possa trazer perguntas difíceis sem ameaçar os afetos envolvidos.
O coaching executivo e a governança familiar moderna atuam justamente nesse ponto de intersecção entre o sistema organizacional e o sistema emocional. Ambos precisam ser tratados — ou um sabotará o outro.
Talvez a pergunta mais estratégica não seja “quem assume agora?”, mas sim “Como preparamos o fundador para esse novo capítulo da sua história?”
Fontes:
• IBGC – Governança em Empresas Familiares
• Kets de Vries, M. – Family Business on the Couch
• PwC – Global Family Business Survey
• Experiência prática da autora em processos de coaching executivo e sucessão familiar
